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Umfang & Komplexität

Neben der immer zentraler werdenden Bedeutung des Service-Level-Managements steigen auch dessen Umfang und Komplexität erheblich.

Als Makler zwischen internen und externen Leistungsbringern (der sog. Delivery) einerseits und den Fachbereichen des Unternehmens andererseits müssen die Service Level Manager Angebot und Nachfrage nach IT-Services managen.

Mit den steigenden Anforderungen in der Industrie 4.0 steigen ebenso die Anforderungen an die Service Level Manager. So müssen diese bei größer werdenden Fachteams auch Führungskompetenzen entwickeln, die in einem speziell konzipierten Führungskräftetraining vermittelt werden.

Sie müssen die Servicekomponenten (Netzwerk, Host, Server, Applikationen, Desktop-Services usw.) zu Services bündeln, Leistungen, Qualitäten und Preise verhandeln und die tatsächlich gelieferten Qualitäten permanent prüfen.

Da sich die Unternehmen an die sich ständig wechselnden Anforderungen des Marktes anpassen müssen, benötigt man auch das Service Level Management einen effizienten und effektiven Changemanagement-Prozess für die IT-Services, denn Geschäftserfolg und IT hängen heute eng zusammen.

Heutzutage sind die einzelnen Delivery-Einheiten nur jeweils für ihre eigenen Service Anteile verantwortlich. Die Integration der Lieferkette bleibt den Kunden überlassen.

Die Folgen sind, dass die Kunden einen erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand zur Steuerung der Delivery-Einheiten insbesondere bei Problemen benötigen. Es entstehen erhebliche Ineffizienzen durch “Reibungsverluste” an der Kunden- / Lieferantenschnittstelle und eine abnehmende Kundenzufriedenheit.

Die Konsequenz muss ein Service Level Managent Prozess sein, der die komplexen OLA- / SLA-Netze transparent macht. Notwendig wird zudem auch eine stärkere Gesamtverantwortung der IT gegenüber den Kunden.

Servicekataloge

Servicekataloge mit transparenten Service-Kosten

Häufig gibt es keine Leistungstransparenz bei den Service-Lieferanten. Auch ein standardisiertes und einheitliches Servicemodell ist selten zu finden.

Die Herstellungskosten der einzelnen Services sind zudem meist unbekannt.

Auswirkung spiegeln sich in einem inkonsistenten und ineffizienten Serviceportfolio wieder. Es steigen die Risiken bei der Servicekalkulation.

Die IT-Governance besitzt nur geringe Möglichkeiten zur Aufwandssteuerung.

Globalisierung

Globalisierung und Shared Services

Viele große Unternehmen sind heute global aufgestellt, um international wettbewerbsfähig zu sein. IT-Services oder deren Komponenten werden heute zunehmend sowohl weltweit benötigt, als auch über Shared Services global produziert.

Auswirkungen sind Service-Vereinbarungen mit sehr hoher Komplexität und die zunehmende Schwierigkeit die Transparenz beizubehalten.

Die Konsequenz ist, dass SLAs und OLAs mehrsprachig formuliert werden müssen und in vielen Ländern über die Grenzen hinweg vereinbart werden. Dies fordert Automatisierungen, die durch Standards Konsistenz und Transparenz schaffen.

Service Value Agreements

Service Value Agreements

Viele IT-Organisationen orientieren sich heutzutage meist an der Technologie und nicht am Business: “78% of Global 2000 organizations have inadequate or no process-centric metrics to measure the efficiency of IT operations.” – Bruce Allen, Vice President of Metagroup

Die Auswirkungen zeigen sich durch Ressourcenallokationen und Schwerpunktsetzungen, die sich nicht ausreichend an den wertbringenden Geschäftsprozessen orientieren. Selbst bei 100%iger SLA-Einhaltung wird das Business nicht optimal mit IT-Services versorgt.

Die Konsequenz muss das Einbeziehen von business-orientierten Faktoren in die Vereinbarungen sein – Service Value Agreements – sowie die Übernahme von direkter Verantwortung für die durch IT unterstützten Geschäftsprozesse.